Kombination aus Coaching und Beratungsauftrag
Dauer: ca. 1,5 Jahre, im ersten Jahr ca. 5 Termine á 5 Stunden
Kanzleigröße: mittelgroße Kanzlei (2 Partner, ca. 20 Mitarbeitende)
Schwerpunkt: Führung, Entscheidungsstruktur, Rollen der Inhaber, Umsetzungskraft
Begleitung: Coaching & Beratung über ca. 1,5 Jahre
Ausgangslage: wirtschaftlich stabil, aber hohe Abstimmungsverluste
Beratungsformat: Kombination aus Coaching der Partner und Workshops mit dem Team vor Ort
Zwei Partner. Rund 20 Mitarbeiterinnen. Wirtschaftlich gut aufgestellt. Die Zusammenarbeit funktioniert, das Team ist eingespielt, viele sind seit Jahren dabei.
Klingt nach einer Kanzlei, die eigentlich keine Probleme hat.
Und im Großen und Ganzen stimmte das auch. Keine Krise. Keine Konflikte. Kein akuter Handlungsdruck.
Nur dieses Gefühl, das sich nicht wegdenken ließ: Da geht noch mehr. Wir könnten effizienter sein. Weniger Abstimmung, mehr Umsetzung. Irgendwie – vorankommen.
Also wurde besprochen. Ideen kamen auf den Tisch. Handlungsbedarf wurde erkannt. Und dann…
„Wir müssen mal…“
Dieser Satz. Immer wieder dieser Satz.
Gut aufgestellt – und trotzdem festgesteckt
Die beiden Partner entschieden alles gemeinsam. Das war keine schlechte Angewohnheit – das war gelebte Partnerschaft. Man stimmte sich ab. Man war fair zueinander. Man ließ den anderen nicht allein.
Nur: Im Alltag hieß das, dass jede Entscheidung – egal wie klein – zwei Personen, zwei Kalender und zwei Meinungen brauchte. Der Abstimmungsaufwand wuchs still und stetig.
Gleichzeitig suchten sich die Mitarbeiterinnen den Partner aus, der gerade verfügbar war – oder den, der ihnen persönlich näher stand. Die Folge: gleiche Fragen, unterschiedliche Antworten. Kein einheitliches Vorgehen. Wachsende Verwirrung.
Viel wurde besprochen. Wenig konsequent umgesetzt. Und irgendwo zwischen Idee und Umsetzung versickerte die Energie – leise, aber zuverlässig.
Was die Kanzlei für das Problem hielt
Die Diagnose der Partner war klar: veraltete Prozesse, fehlende Digitalisierung, zu wenig moderne Tools. Kurz: die Struktur müsste effizienter werden.
Das leuchtete ein. Und ja – daran haben wir auch gearbeitet.
Aber neue Prozesse allein hätten das Problem nicht gelöst. Denn das eigentliche Problem saß eine Ebene tiefer.
Was tatsächlich dahintersteckte
Es gab keine übergeordneten Ziele. Entscheidungen wurden anlassbezogen getroffen – je nachdem, was gerade dringend war. Klare Zuständigkeiten fehlten. Beide Partner waren in nahezu alles eingebunden, erledigten Aufgaben, die das Sekretariat hätte übernehmen können, und wunderten sich, warum die Zeit trotzdem nie reichte.
Dazu kam: Die Mitarbeiterinnen warteten auf Vorgaben, statt selbst Verantwortung zu übernehmen. Nicht aus Unwillen – sondern weil es nie anders gelernt hatten.
Das eigentliche Problem war nicht die Struktur. Es war die Art, wie geführt wurde – oder eben nicht.
Was sich wirklich verändern musste
Der erste Schritt gehörte den Inhabern. Nicht den Prozessen.
Sie brauchten ein übergeordnetes Ziel – etwas, das Entscheidungen orientiert statt jeden Fall neu verhandelt. Sie brauchten klare Zuständigkeiten, die das ewige „Haben wir mal kurz besprochen?“ ablösen. Und sie brauchten den Mut, Verantwortung wirklich abzugeben – nicht nur zu delegieren und dann doch wieder alles selbst zu überprüfen.
Parallel dazu arbeitete ich mit dem Team. An konkreten Themen, aber vor allem an einem neuen Selbstverständnis: Nicht die Inhaber sind für alles zuständig. Jede im Team kann Veränderung anstoßen – und muss es manchmal auch.
Eine jüngere Mitarbeiterin beschäftigte sich mit digitaler Belegbuchung und gab ihr Wissen weiter. Eine andere schaute sich vorhandene DATEV-Programme genauer an – und entdeckte Potenziale, die jahrelang ungenutzt geblieben waren. Kein großes Projekt. Kein externes Beratungsbudget. Nur Menschen, die anfangen, Verantwortung zu übernehmen.
Viele kleine Hebel – konsequent umgesetzt
Es gab nicht die eine große Lösung. Was den Unterschied machte, waren viele gezielte Veränderungen:
- Klare Zuständigkeiten – intern und gegenüber Mandanten
- Fristen für die Abgabe von Unterlagen durch Mandanten
- Verändertes Dienstleistungsverständnis: Was ist Aufgabe der Kanzlei – und was ist Aufgabe der Mandanten?
- Neuverteilung von Aufgaben zwischen Inhabern und Team
- Stärkere Nutzung des Sekretariats
- Anpassung des Einkommensteuer-Prozesses
- Aufbau von digitalem Wissen im Team – von innen heraus
Meine Rolle dabei: Ich habe strukturiert, priorisiert und dafür gesorgt, dass aus „Wir müssen mal…“ konkrete nächste Schritte wurden. Und dass diese Schritte auch gegangen wurden – auch wenn der Alltag drängte.
Was heute möglich ist – und vorher undenkbar war
Fragen der Mitarbeitenden an die Inhaber? Deutlich weniger. Nicht weil niemand mehr keine Fragen hat – sondern weil viele Antworten jetzt im Team gefunden werden.
Der Teamzusammenhalt ist gewachsen – weil plötzlich alle die gleichen Herausforderungen hatten und sie gemeinsam gelöst haben. Nicht weitergegeben. Selbst gelöst.
Und das Schönste: Alle – Inhaber und Team – können heute entspannt in den Urlaub gehen. Weil Prozesse geregelt sind. Weil klar ist, wer was entscheidet. Weil die Kanzlei auch dann läuft, wenn nicht alle da sind.
Die wichtigste Erkenntnis im Team: Jeder kann Veränderungen anstoßen- und muss nicht auf die Vorgabe der Inhaber warten.
Das entlastet nicht nur das Team selbst, sondern sorgt auch für eine kontinuierliche Entwicklung der Kanzlei.
Das klingt selbstverständlich. In vielen Kanzleien ist es das nicht.
Was diesen Erfolg möglich gemacht hat
Die größte Hürde war nicht das Verstehen. Es war das konsequente Handeln im Alltag. Neue Regeln gelten – auch wenn es unbequem ist. Auch wenn der alte Weg vertrauter war.
Die Inhaber haben sich auf ihre eigene Entwicklung eingelassen. Das Team hat Verantwortung übernommen. Und alle haben verstanden: Stillstand ist keine Option mehr.
Erkennen Sie sich hier wieder? Mittlere Kanzleien stehen häufig genau an diesem Punkt: Ideen sind da, Handlungsbedarf ist erkannt – und trotzdem passiert zu wenig. Nicht weil Lösungen fehlen. Sondern weil Klarheit fehlt: in Entscheidungen, in Zuständigkeiten, in Führung.
→ Lesen Sie hier weiter: Teamleitungen hatten sie schon. Funktioniert hat es trotzdem nicht
→ Lesen Sie hier weiter: Sie war die Beste in Ihrer Kanzlei – und genau das war das Problem
FAQ:
Warum reicht es nicht, einfach mehr Prozesse einzuführen?
Prozesse wirken nur, wenn klar ist, wer sie verantwortet und wer Entscheidungen trifft. Ohne übergeordnete Ziele und klare Zuständigkeiten werden neue Prozesse schnell wieder im Alltag begraben.
Wie löse ich das Problem, dass beide Partner bei allem mitentscheiden wollen?
Indem Entscheidungen konsequent nach Themen aufgeteilt werden – und jeder Partner in seinem Bereich das letzte Wort hat. Das erfordert Vertrauen und manchmal auch das Aushalten, dass der andere eine Entscheidung anders treffen würde als man selbst.
Was bedeutet „Führung nach übergeordneten Zielen“ konkret für eine Steuerkanzlei?
Es bedeutet, dass Entscheidungen nicht mehr nach Tageslaune oder aktuellem Druck getroffen werden, sondern anhand einer klaren Frage: Bringt uns das unserem Ziel näher? Das klingt einfach – und verändert die Entscheidungskultur einer Kanzlei grundlegend.
Wie bringe ich Mitarbeitende dazu, selbst Verantwortung zu übernehmen?
Indem sie den Rahmen kennen, in dem sie entscheiden dürfen – und erleben, dass ihre Entscheidungen respektiert werden. Verantwortung wächst dort, wo sie zugetraut und nicht sofort wieder entzogen wird.
Worin liegt der größte Unterschied zwischen Beratung und externer Begleitung?
Beratung liefert Lösungen. Begleitung sorgt dafür, dass diese Lösungen auch umgesetzt werden – auch wenn der Alltag drängt, neue Themen auftauchen und die Energie nachlässt. Das Dranbleiben ist oft der entscheidende Unterschied.
