Kanzleigröße: größere Kanzlei (5 PartnerInnen, ca. 50 Mitarbeitende)
Schwerpunkt: Aufbau einer wirksamen Zwischenführungsebene mit echter Personalverantwortung, Aufbau einer einheitlichen Personalführung, operative Entlastung der Kanzleiinhaber
Begleitung: Beratung & Coaching über ca. 1,5 Jahre, davon die ersten 9 Monate intensiver
Beratungsformat: Beratung der Kanzleileitung, Schulung und Coaching der Teamleitenden vor Ort
Fünf PartnerInnen. Rund 50 Mitarbeitende. Spezialisierung auf Ärzte und Heilberufe. Klar strukturierte Teams: Finanzbuchhaltung, Lohn, Jahresabschlüsse, Sekretariat.
Und: Teamleitungen. Die gab es bereits.
Auf dem Papier eine Kanzlei, die gut organisiert ist. Klare Strukturen, erfahrenes Team, funktionierende Partnerschaft.
Und trotzdem landete alles, wirklich alles, was mit Personal zu tun hatte, am Ende bei den PartnerInnen.
Mitarbeitergespräche? Partner. Gehaltsfragen? Partner. Urlaubsregelungen, Konflikte, Alltagsfragen? Partner, Partner, Partner.
Ein Partner hatte die Hauptverantwortung übernommen – und wurde dafür täglich mit Anliegen überhäuft, die seine eigentliche Arbeit verdrängten. Eine besonders hilfsbebereite Partnerin übernahm den Rest – und war bald genauso überlastet.
Die Teamleitungen? Wurden einfach umgangen. Nicht aus bösem Willen. Sondern weil alle es so gewohnt waren.
Struktur auf dem Papier – Chaos im Alltag
Das Muster ist einfach erklärt: Mitarbeitende gehen immer dorthin, wo Entscheidungen tatsächlich fallen. Nicht dorthin, wo das Organigramm es vorsieht.
Solange die PartnerInnen weiter entschieden – auch wenn es eigentlich die Teamleitung hätte sein sollen – gab es keinen Grund, das zu ändern. Warum den Umweg über die Teamleitung nehmen, wenn der Partner schneller oder verbindlicher antwortet?
Dazu kam: Die Leistung einzelner Teammitglieder ließ sich kaum fair beurteilen. Zahlen aus der Zeiterfassung, mehr nicht. Kein echtes Bild vom Arbeitsalltag. Das fühlte sich für alle Beteiligten ungerecht an – und löste immer wieder Konflikte aus.
Was wie ein Zeitproblem aussah, war keins. Es fehlte keine Kapazität. Es fehlte Klarheit.
Das eigentliche Problem: Zuständigkeiten ohne Verbindlichkeit
Die Teamleitungen existierten – aber als rein fachliche Ansprechpersonen. Keine disziplinarische Verantwortung. Keine definierten Entscheidungsbefugnisse. Keine klare Grenze, bis wohin ihre Rolle reicht.
Führung fand personengebunden statt, nicht strukturell. Und das bedeutete: Wer gerade erreichbar war, entschied. Wer netter war, wurde gefragt. Wer nicht Nein sagen konnte, wurde überlastet.
Die Lösung war also nicht, neue Teamleitungen einzuführen. Die gab es ja. Die Lösung war, ihnen echte Führungsverantwortung zu geben – und zwar so präzise, dass niemand mehr dran vorbeikam.
Der nervigste – und wichtigste – Teil des Prozesses
Der zentrale Hebel war die Entwicklung eines praktikablen Kompetenzrahmens für die Teamleitungen. Klingt trocken. War es auch. Und war trotzdem der Schritt, der alles verändert hat.
Denn ein Kompetenzrahmen wirkt nur dann, wenn er keine Interpretationsspielräume lässt. Nicht „grundsätzlich zuständig für Personalthemen“. Sondern: Wer entscheidet was? In welchem Umfang? Mit welchem Budget – bis auf Euro und Cent? Wo endet die Zuständigkeit?
Die Diskussionen waren intensiv. Manchmal zäh. Manche Detailfrage fühlte sich kleinteilig an. Aber genau dieses Ringen um Präzision war am Ende der Schlüssel: Weil hinterher wirklich alle wussten, woran sie sind.
Meine Aufgabe dabei: Ich habe den Prozess nicht nur begleitet, sondern geführt. Themen strukturiert vorbereitet. Dafür gesorgt, dass nichts ausgelassen wurde. Einwände ernst genommen – ohne die Richtung zu verlieren. Und regelmäßige Termine gesetzt, die ein Abdriften in den Alltag verhindert haben.
Nicht die Erkenntnis fehlt in solchen Prozessen. Das Dranbleiben fehlt.
Führung ist kein Titel – sie muss gelernt werden
Parallel zur Entwicklung des Kompetenzrahmens wurden die neuen Teamleitenden über sechs Monate begleitet. Und hier zeigte sich schnell: Viele hatten den Umfang der Rolle deutlich unterschätzt.
Führung bedeutete plötzlich: Entscheidungen treffen, auch wenn sie unbequem sind. Verantwortung übernehmen, auch wenn es einfacher wäre, sie weiterzugeben. Sich im eigenen Team neu positionieren – gegenüber Menschen, mit denen man vorher auf Augenhöhe gearbeitet hatte.
In den Coachings wurden genau diese Situationen bearbeitet – konkret, an echten Beispielen aus dem Alltag. Ergänzend dazu gab es gemeinsame moderierte Reflexionsrunden, in denen die Teamleitenden Herausforderungen miteinander besprechen und voneinander lernen konnten.
Der Unterschied am Ende war nicht, dass es Teamleitungen gab. Der Unterschied war, dass sie ihre Rolle wirklich ausfüllten.
Was heute möglich ist
Zum ersten Mal läuft die Personalführung nicht über die PartnerInnen, sondern über eine klare Struktur.
Mitarbeitende wenden sich an ihre Teamleitung. Teamleitungen entscheiden eigenständig im definierten Rahmen.
Dazu gehören in dieser Kanzlei auch Gehaltsverhandlungen, Jahresgespräche oder Personalplanung.
Die PartnerInnen übernehmen keine Personalthemen mehr, die nicht zu ihrer Ebene gehören.
Das klingt selbstverständlich. In vielen Kanzleien dieser Größe ist es das nicht.
Die PartnerInnen haben im weiteren Verlauf ihre Rollen neu strukturiert und so auch hier Abstimmungsschleifen deutlich verkürzt und Informationsdefizite reduziert. Jeder im Unternehmen kennt jetzt die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche und richtet sich danach. Die Kanzlei konnte personell weiter wachsen, ohne dass es zu einer Mehrbelastung der PartnerInnen wurde.
Die größte Veränderung ist nicht die Struktur. Es sind die Menschen, die sie jetzt leben.
Erkennen Sie das Muster? In größeren Kanzleien entsteht diese Dynamik fast zwangsläufig: Teamleitungen existieren auf dem Papier – aber ohne verbindlichen Rahmen bleiben sie wirkungslos. Nicht die Struktur scheitert. Die fehlende Klarheit darin.
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FAQ:
Wir haben bereits Teamleitungen – warum funktioniert die Entlastung trotzdem nicht?
Weil Teamleitungen ohne verbindlichen Kompetenzrahmen nur auf dem Papier existieren. Solange nicht präzise definiert ist, wer was entscheidet und bis wohin die Verantwortung reicht, gehen Mitarbeitende weiter den einfachsten Weg: direkt zur Partnerschaft.
Was muss ein Kompetenzrahmen für Teamleitungen unbedingt enthalten?
Klare Antworten auf: Wer entscheidet was? In welchem finanziellen Rahmen? Bis wohin geht die Zuständigkeit – und ab wann müssen die PartnerInnen einbezogen werden? Je weniger Interpretationsspielraum, desto wirksamer der Rahmen.
Wie verhindere ich, dass PartnerInnen trotzdem wieder in die Personalführung rutschen?
Durch klare Regeln – und die Konsequenz, sie auch gegenüber sich selbst einzuhalten. In der Praxis heißt das: Wenn eine Mitarbeiterin mit einem Personalthema direkt zur Partnerschaft kommt, wird sie freundlich, aber bestimmt an ihre Teamleitung verwiesen. Immer. Auch wenn es schneller ginge, selbst zu entscheiden.
Wie nehme ich Teamleitende mit, die ihre neue Rolle unterschätzen?
Indem man sie nicht allein lässt. Führung muss gelernt werden – in echten Situationen, mit echten Herausforderungen. Regelmäßige Coachings und Reflexionsrunden helfen, die Rolle Schritt für Schritt wirklich auszufüllen, statt nur den Titel zu tragen.
Ab welcher Kanzleigröße brauche ich eine Zwischenhierarchie?
Eine feste Zahl gibt es nicht. Der richtige Zeitpunkt ist dann gekommen, wenn die PartnerInnen sich mehr Entlastung wünschen.
